Glossar Motivational Interviewing

Offene Fragen weiten im Unterschied zu geschlossenen Fragen den (Spiel-)Raum für das Gegenüber. Sie signalisieren: „Ich bin offen für das, was dir wichtig ist.“ Sie muten der befragten Person zu, Introspektion zu betreiben, d.h. nachzudenken bzw. nachzuspüren und in frei gewählter Weise zu antworten. Insofern aktivieren sie stärker als geschlossene Fragen, können bisweilen aber auch überfordern. Hier gilt es, feinfühlig die Reaktion des Gegenübers wahrzunehmen.

Antworten auf offene Fragen zeigen, wo das Gegenüber erreicht werden kann. Je passender und anschlussfähiger die Frage ist, desto aufschlussreicher die Antwort. Offene Fragen sind besonders wirkungsvoll, wenn sie unmittelbar an das Gesagte der Gesprächspartner:innen anknüpfen und in einer zugänglichen, möglichst alltagsnahen Form zur Exploration ermuntern. Sie sollten keinen Rechtfertigungsdruck erzeugen — insbesondere „Warum-Fragen“ können leicht als eine solche Aufforderung erlebt werden; hilfreicher sind „Was …?“, „Wie …?“ oder „Erzähl mir …“-Fragen.

Letztere laden dazu ein, ein konkretes Erlebnis oder eine Situation ausführlicher zu schildern („Erinnerst du dich noch, was genau passiert ist?“). Dadurch können relevante Themen, Gefühle, Werte, Ambivalenzen und Bedürfnisse implizit aus der Erzählung heraus sichtbar werden, ohne dass sie durch eine Vielzahl einzelner Fragen bereits vorstrukturiert werden. Die Person kann selbst bestimmen, was sie für bedeutsam hält. Dies ermöglicht einen weniger „abfragenden“ Zugang und bietet zugleich einen guten Ausgangspunkt für anschließendes aktives Zuhören.

Offene Fragen haben damit eine steuernde, aber nicht festlegende Funktion: Schon die Frage beeinflusst, worüber nachgedacht wird; innerhalb des gesetzten Rahmens bleibt jedoch Raum für die eigene Perspektive.

Während Fragen-Stellen immer eine Forderung an das Gegenüber bedeutet, ist aktives Zuhören eine Form der radikalen Hin- und Zuwendung zum anderen. Man stellt sich dem Gegenüber zur Verfügung, wird zum Resonanzkörper, ohne bereits ein konkretes Ziel oder eine Lösung im Blick zu haben. Wenn es der zuhörenden Person gelingt, sich vom eigenen „stuff“ (Rollnick) zu lösen und sich quasi leer zu machen, dann gelingt respektvolle und akzeptierende Neugier, die zur Selbsterkundung motiviert.

Während man im Alltag oft davon ausgeht, schon alles irgendwie richtig und ausreichend verstanden zu haben, dann aber vor allem in seiner eigenen Welt verharrt und aus ihr heraus kommuniziert, geht es beim aktiven Zuhören um Fremd-Verstehen (Schütze). Die aktiv zuhörende Person versucht beharrlich und mit Geduld, die Sichtweisen, Werte und Gefühle der Gesprächspartner:innen so aufzunehmen und zurückzuspielen, dass sie für beide Seiten verständlicher werden. Im aktiven Zuhören bekommt das Gegenüber immer die Möglichkeit, Stellung zu beziehen — z.B. das Gespiegelte zu bestätigen, zu präzisieren, zu korrigieren oder weiterzuentwickeln.

Aktives Zuhören spart Zeit, indem es verlangsamt. Es ist das Gegenteil von Ausfragen, Ratschläge erteilen, Lösungen anbieten, argumentieren, dozieren, etikettieren oder bewerten. Auch vorschnelles Trösten kann den Prozess des Verstehens unterbrechen. Es geht zunächst nicht darum, etwas „zu tun“, sondern darum, möglichst genau zu verstehen.

Eine Aussage der gesprächsführenden Person, die ein Verhalten, eine persönliche Eigenschaft, eine Anstrengung, eine Fähigkeit oder eine Ressource der Gesprächspartner:innen benennt und anerkennt.

Wertschätzung und Würdigung gehen dabei über ein allgemeines Lob hinaus. Während „Das haben Sie gut gemacht“ relativ pauschal bleibt und die Asymmetrie markiert, benennt eine gute Würdigung möglichst konkret, was wahrgenommen und geschätzt wird:

Dadurch werden Ressourcen, Kompetenzen und bereits vorhandene Veränderungsschritte sichtbar gemacht. Würdigungen können damit Selbstwirksamkeit und die Wahrnehmung eigener Fähigkeiten unterstützen.

Wichtig ist, dass Würdigungen authentisch und nicht manipulativ eingesetzt werden. Sie sollen nicht dazu dienen, die Person indirekt zu einer bestimmten Entscheidung zu bewegen, sondern tatsächlich Wahrgenommenes anerkennen.

Eine Zusammenfassung ist ein ressourcenorientiertes zusammenfassendes Wiedergeben bzw. Widerspiegeln mehrerer Aussagen des Gegenübers. Sie bündelt zentrale Inhalte und kann dabei insbesondere bereits geäußerten Change Talk aufgreifen.

Eine gute Zusammenfassung zeigt: „Ich habe dir zugehört und versuche, das, was für dich wichtig ist, zusammenzubringen.“ Sie ermöglicht dem Gegenüber zugleich, das Gehörte noch einmal von außen zu betrachten, zu ergänzen oder zu korrigieren.

Eine Zusammenfassung kann auch gezielt dazu genutzt werden, Change Talk sichtbar zu machen und zu verstärken. Sie sollte jedoch nicht selektiv oder manipulativ nur die „richtigen“ Aussagen enthalten. Auch Ambivalenz kann zusammengefasst werden:

Gerade solche doppelseitigen Zusammenfassungen zeigen, dass beide Seiten der Ambivalenz gesehen und akzeptiert wurden.

Zusammenfassungen erfüllen damit mehrere Funktionen: Sie strukturieren das Gespräch, zeigen Zuhören und Verständnis, bündeln relevante Informationen und geben den Gesprächspartner:innen die Möglichkeit, das eigene Gesagte noch einmal zu hören und weiterzuentwickeln.

Veränderung ist häufig von Ambivalenz begleitet. Damit ist das gleichzeitige Vorhandensein von Gründen für und gegen eine Veränderung gemeint. Nach außen kann ein Mensch dadurch unmotiviert oder widersprüchlich wirken; aus der Innenperspektive ist er jedoch häufig ambivalent — hin- und hergerissen zwischen unterschiedlichen, gleichzeitig bedeutsamen Motiven, Anliegen, Wünschen. Diese „zwei Seelen in meiner Brust“ gilt es als Professionelle wahrzunehmen und anzuerkennen. Ambivalenz ist kein Zeichen von Schwäche oder mangelnder Einsicht, sondern ein normaler Bestandteil vieler Veränderungsprozesse.

Erst wenn auch die Argumente gegen eine Veränderung gehört und verstanden werden, kann eine glaubwürdige Hinwendung zu den Argumenten für eine Veränderung gelingen. Werden die Gegenargumente dagegen vorschnell wegargumentiert, kann die Person ihre Position für den Status quo verstärken (Sustain Talk).

Im Gespräch geht es deshalb nicht darum, Ambivalenz durch eigene gute Argumente „aufzulösen“. Vielmehr soll die Person Gelegenheit bekommen, ihre Ambivalenz selbst zu erkunden. Die Seite der Veränderung kann dabei so weit gestärkt werden, dass eigene Handlungsperspektiven sichtbar werden.

Change Talk bezeichnet Äußerungen von Gesprächspartner:innen, die in Richtung einer angestrebten Veränderung weisen. Dazu gehören Äußerungen über Wünsche, Fähigkeiten, Gründe, Bedürfnisse, Absichten und konkrete Schritte in Richtung Veränderung.

Häufig äußern Gesprächspartner:innen den Veränderungsimpuls zunächst nur vage oder indirekt. Solche Signale gilt es als Professionelle wahrzunehmen und aufzugreifen. Aktives Zuhören und offene Fragen helfen dabei, Change Talk hervorzulocken und zu vertiefen. Evokative Fragen können einen bereits vorhandenen Veränderungsgedanken weiterentwickeln, etwa:

Es geht nicht darum, die Person von außen von einer Veränderung zu überzeugen, sondern ihr Gelegenheit zu geben, eigene Gründe und Argumente für Veränderung zu entwickeln und auszusprechen.

Confidence Talk bezeichnet eine Form des Change Talk, die sich mit den Möglichkeiten, Fähigkeiten und der Zuversicht hinsichtlich einer Veränderung beschäftigt. Im Zentrum steht die Frage: „Kann ich das schaffen?“

Gesprächspartner:innen können beispielsweise eigene Fähigkeiten, vergangene Erfolge, vorhandene Ressourcen oder konkrete Möglichkeiten benennen:

Confidence Talk ist bedeutsam, weil der Wunsch nach Veränderung allein nicht ausreicht. Eine Person kann eine Veränderung durchaus wollen und gleichzeitig überzeugt sein, dass sie diese nicht schaffen wird. Hier kommt die Selbstwirksamkeitserwartung ins Spiel.

Confidence Talk soll nicht von außen „eingebaut“ werden. Vielmehr geht es darum, vorhandene Ressourcen und Erfahrungen hervorzulocken. Hilfreich sind beispielsweise Fragen wie:

Sustain Talk bezeichnet Äußerungen von Gesprächspartner:innen, die für die Aufrechterhaltung des bisherigen Zustands sprechen bzw. gegen eine Veränderung gerichtet sind. Sie können beispielsweise Gründe benennen, warum eine Veränderung schwierig, unnötig oder derzeit nicht möglich erscheint.

Sustain Talk ist nicht als Defizit oder als etwas zu betrachten, das möglichst schnell „überwunden“ werden muss. Vielmehr macht er einen Teil der Ambivalenz sichtbar. Eine Person kann gleichzeitig gute Gründe für und gegen eine Veränderung haben.

Professionelle Gesprächsführung versucht nicht, Sustain Talk durch Gegenargumente zu widerlegen. Vielmehr wird zunächst verstanden, welche Bedeutung und Funktion die Beibehaltung des bisherigen Verhaltens für die Person hat. Zugleich geht es nicht darum, Sustain Talk aktiv zu verstärken, sondern ihn anzuerkennen, ohne sich mit ihm argumentativ auseinanderzusetzen (vgl. Miller & Rollnick, 2023).

Discord Talk bezeichnet Äußerungen oder nonverbale Signale, die sich auf konkrete Spannungen in der Interaktion zwischen den Gesprächspartner:innen beziehen. Anders als beim Sustain Talk geht es nicht primär um Argumente für die Aufrechterhaltung des bisherigen Verhaltens, sondern um Dissonanzen in der Gesprächsbeziehung.

Damit wird deutlich: Die Person spricht nicht notwendigerweise gegen die Veränderung selbst, sondern gegen die Art, wie die Veränderung gerade im Gespräch behandelt wird.

Diese Unterscheidung ist in der 4. Auflage von Miller und Rollnick besonders wichtig: Sustain Talk bezieht sich auf das Thema der Veränderung bzw. den Status quo; Discord ist interpersonal. Die beiden Phänomene können gleichzeitig auftreten, müssen aber nicht dasselbe sein (vgl. Miller & Rollnick, 2023, S. 229–252).

Discord sollte nicht persönlich genommen und nicht durch Gegenargumentation beantwortet werden. Vielmehr ist er ein Signal, dass die Gesprächsführung möglicherweise zu direktiv geworden ist oder dass sich die Person nicht ausreichend verstanden bzw. in ihrer Autonomie respektiert fühlt.

Der Umgang damit besteht entsprechend darin, die Spannung zu reduzieren, zuzuhören, zu reflektieren und gegebenenfalls den Fokus zu verändern. Miller und Rollnick beschreiben hierfür unter anderem das „Softening“ von Sustain Talk und Discord (vgl. Miller & Rollnick, 2023).

Gute Argumente und gute Informationen können viel bewirken, wenn sie nicht monologisch vorgetragen werden, sondern die informierte Person mitnehmen und eine Auseinandersetzung mit der Thematik anregen. Miller und Rollnick empfehlen einen Dreischritt: Ein Informationsaustausch beginnt mit der Perspektive, dem Anliegen und dem Wissen des Gegenübers; danach wird die Information als Angebot eingeführt, und anschließend kehrt das Gespräch wieder zu dessen Perspektive zurück (vgl. Miller & Rollnick, 2023, S. 191–202).

1. 1.Ask

   Zunächst wird geklärt, was die Person bereits weiß, was sie wissen möchte oder ob sie überhaupt Informationen erhalten möchte. Gegebenenfalls wird um Erlaubnis gebeten, um die Person tatsächlich im Boot zu wissen: „Wäre es in Ordnung, wenn ich dir dazu kurz etwas erzähle?“

2. 2.Offer

   Die Information oder der Rat wird anschließend als Angebot gegeben — möglichst in kleinen, verständlichen Einheiten und nicht als langer Vortrag. Die Person behält die Freiheit, die Information anzunehmen, abzulehnen oder anders zu bewerten.

3. 3.Ask

   Anschließend wird wieder die Perspektive der Person erfragt, um überhaupt zu sehen, was ankommt, was machbar erscheint und was weit weg bleibt: z.B. „Was denkst du darüber?“, „Ist das für dich machbar?“ oder „Was kannst du damit anfangen?“

Mit dieser Herangehensweise wird Information nicht als Belehrung, sondern als autonomiefördernder Austausch gestaltet. Entscheidend ist, dass die Information nicht fremd und unverbindlich bleibt, sondern eine Auseinandersetzung der Person bewirkt.

Widerstand ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern bezeichnet eine Blockade bzw. Spannung in der Interaktion zwischen Gesprächspartner:innen. Er ist eine Reaktion auf eine subjektiv empfundene Selbstwertbedrohung, z.B. auf Kränkung und/oder Autonomieverlust. Widerstand äußert sich entweder passiv (Verteidigung, Externalisierung etc.) oder aktiv (Attacke, offensive Kritik etc.).

Wenn in einem Gespräch zunehmend Sustain Talk oder Discord Talk entsteht, dann ist dies für die professionelle Person ein Hinweis, etwas an der eigenen Gesprächsführung zu ändern. In erster Linie bedeutet dies, sich nicht auf Gegenargumentationen einzulassen. Wenn die gesprächsführende Person für eine Veränderung argumentiert und das Gegenüber mit „Ja, aber …“ reagiert, ist es wenig hilfreich, weitere Argumente nachzuschieben. Stattdessen gilt es, die Perspektive des Gegenübers zunächst ernst zu nehmen und zu verstehen zu suchen.

Dieses „Rolling with Resistance“ bedeutet, Widerstand geschmeidig zu begegnen. Es geht darum, ein Tauziehen aufzugeben bzw. sich gar nicht erst auf einen Machtkampf einzulassen, sondern die Energie des Widerstands umzulenken — beispielsweise durch aktives Zuhören, das Betonen von Autonomie, ein Angebot zum Blickwechsel oder auch eine bewusste Entschuldigung.